manajemen strategi korporasi
STRATEGI KORPORASI
Oleh Klp:
Mirta rahayu
Muammar
Nismawati
Roslan
Jurusan Manajemen
Dakwah
Fakutas Dakwah Dan
Komunikasi
Universits Islam
Negeri Alauddin Makassar
2015
KATA PENGANTAR
Puji
sanjung dan syukur kami sampaikan pada Sumber dari segala Ilmu Pengetahuan,
Sang Maha Kuasa Allah SWT, yang telah memberikana kami nikmat kesempatan
dan kesehatan sehingga dapat menyelesaikan makalah dalam bentuk yang sangat
sederhana ini. Tak lupa shawalat serta salam kami curahkan pada Baginda Besar
yang telah menyebarkan agama Islam yang sudah terbukti kebenaranya dan semakin
terbukti kebenarannya Rasulullah Muhammad SAW.
Alhamdulillah berkat bantuan dari berbagai pihak, dan dukungan dari teman-teman
dan kebijakan dari dosen kami, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah
kami, dan kami sangat menyadari bahwa makalah “Manajemen
Strategi Korporasi” ini masih jauh dari
tingkat kesempurnaan, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang
dapat membangun dimasa yang akan datang. Kami juga sangat berterimakasih kepada
pihak-pihak yang telah membantu kami, baik dalam segi motivasi, penulisan, dan
output dari penyelesaian makalah ini.
Semoga Allah SWT memberikan balasan pahala atas amal yang telah diberikan
kepada kami dan semoga makalah ini bermanfaat bagi kami khususnya dan
masyarakat pada umumnya. Amiin
Gowa , 17 Desember, 2015
DAFTAR ISI
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Setiap Perusahaan membutuhkan strategy sebagai salah satu
cara yang digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi
merupakan proses manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang
dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusanyang
tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut.
Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya
untuk dapat mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk
menangkap kesempatan (opportunity), menyikapi ancaman (threat)
yang adadalam usahanya, serta mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu
mengenaikekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan,
dibutuhkan kejelian daripihak manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor
yang membawa pengaruhterhadap keberhasilan strategi tersebut.
B. Rumusan Masalah
Dalam penulisan makalah
ini, kami akan mengangkat beberapa permasalahan di antaranya:
1.
Pengertian Corporasi Strategy?
2.
Bagian-bagian
yang terdapat dalam Corporate Strategy?
C. Tujuan Penulisan
Pada dasarnya tujuan
penulisan makalah ini ialah, untuk memenuhi tugas dari dosen pengampu mata
kuliah “Manajemen Strategy” , yang kemudian diaplikasikan dalam sebuah makalah
yang berkaitan dengan Formulation Strategy :Corporate Strategy di Perusahaan.
BAB II
PEMBHASAN
strategi
korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan
pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis
dan produk.
Secara
sederhana, pengertian strategi korporasi adalah ruang lingkup keseluruhan dan
arah perusahaan serta cara di mana setiap bagian operasi bisnis bekerja sama
untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap divisi perusahaan memiliki visi dan misi
yang ditentukan oleh strategi tingkat korporasi tertinggi untuk mencapai tujuan
perusahaan secara umum.
Strategi
Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup bisnis untuk
memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham).Ini merupakan tingkat penting
karena sangat dipengaruhi oleh investor dalam bisnis dan bertindak untuk
memandu pengambilan keputusan strategis di seluruh bisnis.Strategi perusahaan
sering dinyatakan secara eksplisit dalam sebuah “mission statement” atau pernyataan
misi perusahaan secara umum.
Strategi korporasi mengacu
pada strategi gabungan dari perusahaan bisnis tunggal atau unit bisnis
strategis di sebuah perusahaan yang terdiversifikasi. Menurut Michael Porter,
perusahaan harus merumuskan strategy bisnis yang menggabungkan baik
kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dan kesuksesan jangka panjang. Strategi fungsional meliputi strategi
pemasaran, strategi pengembangan produk baru, strategi sumber daya manusia,
strategi keuangan, strategi hukum, strategi distribusi, dan strategi teknologi
informasi manajemen.Penekanannya adalah pada rencana jangka pendek dan
menengah.Setiap departemen fungsional mencoba untuk melakukan bagian dalam
mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan hingga sampai batas tertentu.
ada 4 faktor utama dalam bisnis kinerja
tinggi adalah.
Pemegang kepentingan |
a. Pemegang kepentingan.
Dalam sebuah organisasi,atau perusahaan yang dimaksud dengan pemegan
kepentingan adalah, pemilik saham,(yayasan,pemerintah, owner),pelanggan,
karyawan, pemasok, penyalur. Yang mempunyai kepentingan maing-masing terhadap
kegiatan organisasi, atau perusahaan.
Suatu organisasi atau perusahaan sebaiknya memperhatikan
hubungan yang dinamis antar kelompok dengan kepentingan suatu bisnis berkinerja
tinggi, dimulai dengan memperhatikan lingkungan kerja yang baiksehingga karyawan
merasa terpuasksn, sehingga mereka akan menciptakan produk dan melakukan
pelayanan yang bermutu tinggi sehinggan kepuasan pelanggan dapat tercapai yang
akhirnya dapat memuaskan pemegang sahamdan pemegang saham kembali memperhatikan
karyawan atau dapat digambarkan sebagai berikut: |
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||
Pertumbuhan Keuntungan
Perbaikan
terus menerus Inovasi
 |
|||
 |
|||
Perusahaan hanya dapat mancapai sasaran kepuasannya melalui pengelolaan
prosesdaripada pengelolaan perbagian/ unit kerja, dengan mempelajari bagaimana
tugas dioperkan antara bagian dan apahambatan untuk mendaptkan keluaran yang
efektif.
b. Sumber daya
Untuk melaksanakan proses,organisasi atau perusahaan perlu sumber daya
seperti tenaga kerja,alat perlengkapan, alat-alat penunjang, mesin.dll.
c. Organisasi
Organisasi terdiri dari struktur,kebijakan
dan budaya yang semuanya cenderung berusaha untuk menyelaraskannya dengan
kebutuhan strategi yang berubah ubah[1].
1.
Formulasi
program[2]
Strategi setelah unit bisnis menetapkan
strategi utamanya, unit bisnis tersebut harus mengembangkan program
pendukungnya jadi apabila bisnis memutuskan untuk mengejar keunggulan
teknologi, bisnis tersebut harus menjalankan program untuk memperkuat
departemen intelijen teknologi,mengembangkan produk mutakhir, melatih para
wiraniagateknis, merancang ikan untuk mengomunikasikan keunggulan teknologinya,
dan lain-lain. Program-program ini akan dibahas lebih lanjut.
2.
Implementasi
Strategi yang jelas dan program pendukung
yang matang belum tentu cukup.perusahaan bias saja gagal dalam implementasi.
Srategi hanyalah satu dari 7 elemen, menurut McKinsey Consulting Firm, yang di
tunjukkan oeh perusahaan-perusahaanyang dikelola dengan baik.3 elemen pertam –
strategi, atruktur, dan system – dianggap sebagai “perngkat keras”
keberhasilan. 4 elemen selanjutnya -
gaya (style), staf, keterampilan (skills), dan nilai bersama (shared values)
adalah “perangkat lunaknya”.
3.
Menetapkan
misi korporasi
Sebuah organisasi dibrntukuntuk melakukan
sesuatu:membuat mobil meminjamkan uang, menyadiakan penginapan, dll.
Misi atau spesifiknya mula-mula jelas.
Lamakelamaan beberapamanajer mulai hilang relevansinya dalam kondisi pasar yang
berubah. Bisa juga misi menjadi kabursetelah perusaan menambahkan produk dan
pasar baru. Misalnya, Keppel corporation di singapura padamulanya terjun di
dalam bisnis pembuatan dan reparasi kapal. Lama kelamaan operasinya diperluas di
bidang bisnis lainnya seperti perbankan keuangan pengembangan property
telekomunikasi,jasa perjalanan , dan kontruksi teknis. Demikian pula sime darby
di Malaysia yang berkembang dari semula hanya perusahaan yang berbasis pada
sector perkebunan menjadi kolongmerat internasionalyang berminat pada industry
jasa konsumen akhir, peralatan berat, asuransi, pengemasan dan property.
Jikamanajemen merasa bahwa organisasi terbawa arus, manajemen harus
memperbaharui maksud atau tujuannya menurut Peter Drucker itulah saatnya untuk mengajukan beberapa pertanyaan
mendasar berikut:
Apa
bisnis kita?
Siapa
pelanggan kita?
Apa
nilainya bagi pelanggan?
Bisnis
kita akan seperti apa?
Apa
yang seharusnya yang menjadi bisnis kita?
Pertanyaan-pertanyaan ini sepertinya tampak mudah namun sangat sulit di
jawab oleh perusahaan. Perusahaan yang
sukses terus mengajukan pertanyaan ini dan memikirkan jawabannya dengan
seksama.
Misi perusahaan di bentuk dengan 5
elemen.
1. Sejara setiap perusahaan memiliki sejarah tujuan,kebijakan
dan prestasi. Organisasi tidak boleh menyimpang terlau radikal dari sejarahnya.
2. Preferensi saat ini dari para pemiik dan
manajemen. Apabila manajemen sonysaat ini inginn meninggalkan bisnis
televise,maka hal iniakan mempengaruhipernyataan misi sony.
3. Lingkungan pasar mempengaruhi misi organisasi
4. Sumber daya organisasi menentukan misi mana
yan mungkin di jalankan.
5. Organisasi harus mendasarkan misinya pada
kompetensi utama.
Pernyataan
misi harus menetapkan lingkup kompetisi utama dimana perusahaan akan
beroperasi.
1. Lingkup industry.
2. Lingkupprodukdan aplikasi
3. Lingkup kompotensi
4. Lingkupsegmen pasar.
5. Lingkup vertical.
6. Lingkup
geografis
4.
Menetapkan
unit bisnis strategic (Strategic Business Unit = SBU)
Artinya
menentukan unit bisnis apa yang akan digarap dengan mempertimbangkan sifat SBU
yaitu:
a.
SBU
adalah bisnis atau kelompokbisnis terkait yang dapat direncanakan terpisah dari
bagian lain perusahaan .
b.
SBU
memilliki keompok saingannya sendiri.
c.
SBU
memiiki manaje yang bertanggung jawabuntuk perencanaan strategis,keuntungan dan
pengontrol kegiatan[3].
Kebanyakan perusahaan mengoperasikan beberapa
bisnis. namun mereka sering keliru mendefinisikannya,sering perusahaan
mendefinisikan bisnisnya berdasarkanproduk.mereka terjun dalam “bisnis mobil”
atau “bisnis mistar hitung”. Namun menurut
levitt Defenisi bisnis berdasarkan pasar lebih baik daripada berdasarkan
produk. Suatu bisnis harus dipandang sebagai
proses memuaskan pelanggan, bukan proses memproduksi barang. Produk bisa
berganti, namun kebutuhan dasardan kelompok konsumen terus ada.
Perusahaan kereta kuda bangkrut karena
setelah adanya produsen mobil. Kecuali perusahaan beralih menjadi produsen
mobil. Levitt menyarankan perusahaan untuk mendefinisaikan perusahaannya dalam
halkebutuhan bukan produk.
Manajemen harus mengahindari definisi
berdasarkan pasar yang terlalu sempit atau teerlalu luas.
5.
Mengalokasikan
Sumber Daya Pada Setiap SBU
Tujuan identifikasi SBU perusahaan adalah untuk memberikan sasaran
perencanaan strategikdan pendanaannya pada masing-masing unit. Setiap unit
mengirimkan rencana mereka kekantor pusat, yang dapat menyatujui atau
mengirimkannyakembali untuk direvisi.
Kantor pusat memeriksa rencana-rencan ini untuk mengetahui unit mana
yang harus dikembangkan, dipertahankan,
dipanen atau dijual.
Manajemen puncak sadar bahwa
dalam portofolio bisnisnya ada “ jagoan masa lalu” dan “calon masa depan”.
Namun kantor pusat tak dapat mengira-ngira saja, melainkan harus memiliki alat
analisis untuk memilah bisnis menurut potensi labanya. 2 model evaluasi
portofolio bisnis yang paling terkenal adalah Model Boston Consulting Group dan
Model General Electric.
Pendekatan Boston Consulting Group (BCG) sebuah perusahaan konsultan
manajemen terkemuka, mengembangkan dan memopulerkan matriks pertumbuhan pangsa
pasar[4].
Strategi perusahaan
berurusan dengan tiga isu-isu kunci yang dihadapi oleh perusahaan sebagai satu
kesatuan.
1. Keseluruhan orientasi
perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan (direksional
strategi).
2. Industri atau pasar
tempat berlangsungnya kompetisi perusahaan melalui produk dan unit bisnisnya
(portfolio strategi).
3. Gaya manajemen dalam
mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan dan alih sumber daya serta dalam memperkuat
kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (parenting strategi)[5].
3 masalah utama terkait
strategi korporasi:
a. Strategi
direksional
b. Analisis portofolio
c. Parenting strategy
a.
Strategi
Direksional
Staretgi
ini merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan (growth), stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment). Ketiga orientasi tersebut
biasanya dikenal dengan pengertian grand strategy.
Strategi direksional
perusahaan terdiri dari orientasi umum (seringkali disebut grand
strategies)Setelah perusahaan memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan),
manajer strategi perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi spesifik
perusahaan seperti konsentrasi dalam satu lini produk/industri atau
diversifikasi ke dalam produk/industri lain. Strategi-strategi semacam
ini sangat berguna baik untuk perusahaan yang beroperasi dalam satu industri
dengan satu jenis produk maupun perusahaan yang beroperasi di banyak industri
dengan banyak lini produk.
1. Strategi pertumbuhan (contoh: merger dan akuisisi)
Sejauh ini, strategi
perusahaan yang paling sering dicari adalah strategi yang dirancang untuk
mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aset, laba, atau kombinasi dari
semuanya.Perusahaan yang melakukan bisnis dalam lingkungan yang dinamis harus
terus tumbuh agar dapat bertahan.Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti
penjualan yang meningkat dan sebuah kesempatan untuk memanfatkan kurva
pengalaman untuk mengurangi harga pokok penjualan per unit, sehingga akhirnya
menaikkan laba.Pengurangan biaya tersebut menjadi sangat penting apabila
industri perusahaan adalah industri yang tumbuh dengan cepat dan
pesaing-pesaingnya terlibat dalam perang harga untuk memperbesar panga pasar
mereka.
Perusahaan yang belum
mencapai critical mass (atau memperoleh produksi skala ekonomi yang
perlu) akan menghadapi kerugian kecuali mereka dapat menemukan dan memenuhi
ceruk yang kecil tapi menguntungkan, dimana fasilitas khusus produk atau jasa
dapat mengimbangi harga yang tinggi. Itulah sebabnya mengapa Perusahaan
Tom-tomterus-menerus menghabiskan jumlah yang besar dalam pengembangan
Pelayanan Navigasi.
Perusahaan dapat tumbuh
melalui pengembangan internal dengan melakukan ekspansi secara global atau
secara domestik, atau perusahaan dapat tumbuh melalui pengembangan eksternal
dengan melakukan merger, akuisisi, dan usaha bersama.
Merger
adalah transaksi yang melibatkan dua perusahaan atau lebih yang mempertukarkan
saham, tetapi hanya satu perusahaan saja yang bertahan. Penggabungan biasanya
terjadi pada perusahaan dengan ukuran yang hampir sama dan biasanya bersahabat.
Nama perusahaan yang baru biasanya diturunkan dari nama-nama perusahaan yang
bersangkutan.
Akuisisi
adalah pembelian terhadap sebuah perusahaan yang kemudian dijadikan sebagai
cabang atau divisi operasi dari perusahaan yang membeli.Akuisisi biasanya
terjadi di antara perusahaan yang berbeda ukuran, dan dapat bersifat bersahabat
atau agresif.Akuisisi agresif atau bermusuhan seringkali dikenal dengan
pengmbil alihan.
Aliansi strategis
adalah suatu kemitraan antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk
mencapai tujuan-tujuan strategi yang signifikan yang saling menguntungkan.
Keuntungan
Aliansi Strategis :
1. Memungkinkan partner untuk
konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai
dengan kapabilitasnya
2. Pembelajaran
dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses
pasar
3. Memperoleh kecukupan sumber
daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.
Dua strategi dasar
pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi
ke dalam industri lain.
Hampir semua produk dan
unit bisnis harus mengikuti suatu strategi bisnis untuk meningkatkan posisi
kompetitif mereka, semua perusahaan harus memutuskan orientasi mereka terhadap
pertumbuhan.
Dua strategi pertumbuhan mendasar yaitu :
Apabila lini produk
perusahaan saat ini memiliki potensi tumbuh yang nyata, konsentrasi sumber daya
pada lini produk tersebut sebagai strategi untuk tumbuh dapat diterima.Dua
dasar strategi konsentrasi adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan
horizontal.Perusahaan yang sedang tumbuh dalam suatu industri yang sedang
berkembang cenderung memilih strategi tersebut sebelum mereka melakukan
diversifikasi.
Pertumbuhan Vertikal
Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi yang semula
dilakukan oleh pemasok atau oleh distributor. Perusahaan, sebagai akibatnya,
tumbuh dengan menyediakan sendiri pemasok dan atau distributor untuk produk
atau jasa mereka. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik dengan pengembangan
internal melalui ekspansi operasi yang sedang berlangsung atau dengan
pengembangan eksternal melalui akuisisi.
Pertumbuhan
vertikal menghasilkan integrasi vertikal – tingkatan perusahaan
dalam beroperasi secara vertikal pada berbagai lokasi dalam suatu rantai nilai
industri mulai dari mengolah bahan mentah sampai pemanufakturan dan pengeceran
produk. Secara spesifik, mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok
(integrasi ke belakang), atau mengambil alih fungsi distributor (integrasi ke
depan).
Pertumbuhan vertikal
merupakan suatu strategi yang logis bagi perusahaan atau unit bisnis yang
memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang atraktif – khususnya
apabila perkembangan teknologi dapat diramalkan dan pasar mengalami
perkembangan. Untuk menjaga dan bahkan untuk meningkatkan posisi kompetitifnya
perusahaan dapat melakukan integrasi ke belakang guna meminimalkan biaya
akuisisi sumber daya dan operasi yang tidak efisien sedangkan melalui integrasi
ke depan, perusahaan dapat lebih mengendalikan distribusi produk. Perusahaan,
sebagai akibatnya, menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan
kompetitif yang lebih besar.
Meskipun integrasi ke belakang
seringkali lebih menguntungkan daripada integrasi ke depan, tetapi integrasi
semacam itu dapat mengurangi fleksibilitas strategi perusahaan. Mahalnya aset
menjadi penghalang keluar apabila perusahaan ingin meninggalkan industri
tersebut. Sebagai contoh, ketika terjadi kemorosotan Pelayanan, dalam
Perusahaan Tom-tom.
Ekonomi biaya transaksi
menyatakan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada menggontrakkan
produk dan jasa saat biaya-biaya transaksi untuk membeli barang di pasar
terbuka terlalu mahal. Namun demikian, apabila perusahaan yang terlalu besar
dan birokratis, biaya pengelolaan transaksi internal dapat menjadi lebih besar
daripada membeli barang yang dibutuhkan dari luar, oleh karena itu membenarkan
tindakan outsourcing daripada integrasi.
Jika perusahaan tidak ingin
mengalami kerugian dari integrasi vertikal maka ia dapat memilih baik strategi
integrasi yang lebih sempit atau integrasi quasi.
Dengan integrasi lebih
sempit (taper integrasi), perusahaan memproduksi sebagian keperluannya dan
membeli sisanya dari pemasok luar. Berkenaan dengan distributor, ia dapat
menjual sebagian produknya kepada toko yang dimiliki perusahaan dan sisanya
melalui para pedagang perantara.
Dalam integrasi-quasi,
perusahaan tidak perlu membentuk pemasok utamanya, akan tetapi melakukan
pembelian sebagian kepemilikan pemasok luar yang sebagiannya dibawah pengawasan
perusahaan. Sebagai contoh, dengan membeli 20% saham biasa In Fokus Systems,
Motorola menjamin aksesnya kepada teknologi revolusioner In Fokus Systems dan
memungkinkan Motorola membangun join ventura bersama In Fokus untuk membuat
tampilan video datar. Contoh lain dari integrasi-quasi ke depan adalah berupa
perusahaan farmasi besar memperoleh sebagian kepemilikan dalam suatu rantai
toko obat-obatan untuk menjamin bahwa obat-obat mereka mempunyai akses ke
saluran distribusi. Dengan membeli sebahagian kepemilikan pemasok utama atau
distibutor biasanya perusahaan mendapatkan kedudukan dalam dewan direksi
perusahaan lain, menjadi jaminan baik informasi mapun pengendalian atas
perusahaan yang dimiliki tersebut. Perusahaan yang tidak ingin melakukan
investasi pada pemasok dan distributor, tetapi masih ingin mendapatkan akses
yang diperlukan dari pemasok dan saluran distribusi.Dalam kasus semacam ini,
perusahaan dapat menggunakan perjanjian kontrak.
Kontrak jangka panjang
adalah perjanjian antar dua perusahaan yang terpisah untuk saling menyediakan
barang dan jasa dalam jangka waktu yang ditentukan. Keadaan ini tidak dapat
dianggap sebagai integrasi vertikal kecuali kontrak yang dibuat menetapkan
bahwa pemasok dan distributor tidak boleh memiliki hubungan yang sama dengan
perusahaan pesaing. Dalam kasus ini, pemasok dan distibutor adalah berupa suatu
perusahaan yang dicaplok meskipun sebenarnya masih independen, sebagian besar
bisnis dilakukan dengan perusahaan yang mengontrak mereka dan secara formal
terikat dengan perusahaan lain melalui kontrak jangka panjang.
Dalam kurun tahun 1990-an,
terjadi pergerakan menjauh dari strategi integrasi vertikal menuju ke
hubungan-hubungan kontraktual kooperaif dengan pemasok dan bahkan
pesaing.Hubungan ini dapat bervariasi dari outsourcing, yaitu suku
cadang dibeli dari pemasok luar melalui kontrak jangka panjang daripada dibuat
sendiri
Pertumbuhan ini dapat
dicapai baik secara internal dengan cara memperluas operasi yang ada, atau
secara eksternal melalui akuisisi. (contoh: Indomie).
·
Pertumbuhan Horizontal (Horizontal Growth)
Pertumbuhan horizontal
dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan ke lokasi geografis lainnya dan/atau
meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan pada pasar saat ini.
(contoh: brownies Amanda).
Pertumbuhan hoizontal dapat
dicapai melalui ekspansi pemasaran produk perusahaan ke wilayah geografis
berbeda dan atau dengan menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada
pasar yang sudah ada. Dalam hal ini, perusahaan berkembang menyamping di tempat
yang sama pada rantai nilai industi.
Contoh, Perusahaan Tom-tom
mengikuti strategi pertumbuhan horizontal ketika ia memperluas Pelayanan
Navigasidan membuat peta dilebih 100 negara. Perusahaan dapat tumbuh melalui
perkembangan internal atau melalui perkembangan eksternal melalui akuisisi atau
aliansi strategi dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
Pertumbuhan horizontal
menghasilkan integrasi horizontal
tingkatan perusahaan dalam beroperasi di berbagai wilayah geografis dengan
posisi dalam rantai nilai industri yang sama. Integrasi horizontal dapat bervariasi
mulai dari kepemilikan penuh atau kepemilikan sebagian sampai perjanjian
kontrak jangka panjang.
Sebagai contoh, KLM,
maskapai penerbangan Belanda, membeli bagian pengontrolan dari Northwest
Airlines untuk mendapatkan akses kepada pasar Amerika dan Asia.KLM tidak dapat
membeli saham Northwest karena peraturan pemerintah AS melarang pihak asing
memiliki maskapai penerbangan domestik (karena alasan keamanan).Banyak maskapai
penerbangan yang kecil terikat kontrak jangka panjang dengan maskapai besar supaya
dapat memasarkan rencana perjalanan yang menyeluruh kepada para penumpang.
Sebagai contoh, Mesa Airlines mengadakan perjanjian lima tahunan dengan United
Airlines agar terdaftar pada sistem reservasi komputer United sebagai United
Express di bandara Denver.
Perusahaan mulai berpikir untuk melakukan diversifikasi
ketika pertumbuhannya tidak menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk
tumbuh dalam bisnis aslinya.
Diversifikasi merupakan
salah satu strategi yang dilakukan perusahaan untuk memperluas usaha dengan
membuka beberapa unit bisnis atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis
yang sama dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan
bisnis inti perusahaan. Diversifikasi menjadi pilihan yang menarik bagi
perusahaan ketika perusahaan menghadapi persaingan yang sangat ketat dan
pertumbuhan pasar yang cepat.
Ketika industri terkonsolidasi dan beranjak
dewasa, kebanyakan dari perusahaan yang masih bertahan telah mencapai batas
pertumbuhan dengan menggunakan strategi integrasi vertikal dan horizontal.
Kecuali pesaing dapat melakukan ekspansi internsional ke dalam pasar yang belum
dewasa, mereka mungkin tidak mempunyai pilihan lain selain melakukan
diversifitas ke dalami berbagai industri yang berbeda jika mereka ingin tetap
tumbuh. Dua dasar diversifikasi strategi adalah konsentris dan konglomerat.
Dua jenis strategi diversifikasi yaitu:
Diversifikasi
Konsentrik (Concentric/Related Diversification)
Strategi
yang dijalankan
dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini
baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama,
ataupun jaringan pemasaran yang sama. (contoh: Kelompok
usaha Kompas Gramedia masuk ke bisnis
penerbitan (Elexmedia Komputindo), toko buku (Gramedia)
dan penyiaran (Radio Sonora dan TV7) dan Perusahaan mobil
seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor)
Diversifikasi
Konglomerat (Conglomerate/Unrelated Diversification)
Strategi yang dijalankan
dengan menambahan produk baru dan
dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada saat
ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan
profit.
(Contoh:PT. Bank Lippo, Tbk
sebagai cikal bakal Group Lippo memutuskan
untuk bergerak di sektor properti seperti Lippo
Karawaci, Lippo Cikarang, dan Lippo Development)
Strategi ini dapat dipilih
perusahaan dibanding strategi pertumbuhan, apabila perusahaan tetap melanjutkan
aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang signifikan. Beberapa jenis strategi
ini adalah:
Strategi
istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk
istirahat sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi
pengurangan. (contoh: perusahaan Dell yg
mengalami kemajuan pertumbuhan 285% selama 2 tahun, saat itu perusahaan Dell
melakukan strategi istirahat)
Strategi
tidak ada perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu hal
yang baru - suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini
sampai waktu tertentu di masa yang akan datang. (contoh: warung kecil atau toko
kelontong di dalam perumahan).
Strategi
laba adalah suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam suatu
situasi yang buruk dan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat
sementara. (contoh: perusahaan yg akan melakukan go-public).
Strategi ini digunakan
perusahaan ketika perusahan memiliki posisi kompetisi yang lemah pada
beberapa atau semua lini produknya,
keadaan yang demikian yang mengakibatkan performa yang rendah, turunnya penjualan,
dan hilangnya laba.
Strategi putar haluan menekankan perbaikan
efisiensi operasional dan sangat tepat digunakan ketika masalah yang dihadapi
perusahaan sudah menjalar, tetapi belum kritis. (contoh: melakukan konsolidasi)
Strategi perusahaan tawanan, membuat
perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup aktivitas fungsionalnya, seperti
pemasaran, sehingga dapat mengurangi biaya secara signifikan. (contoh: Simpson
Industries, perusahaan pemasok suku cadang mobil dari Birmingham-Michigan,
mengizinkan sebuah tim khusus dari General Motors (GM) mengawasi fasilitas
produksi dan pembukuan serta mewawancarai karyawannya demi kontrak jangka
panjang )
Strategi menjual dapat dipahami jika
manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik bagi para pemegang sahamnya
dan karyawan dapat bertahan pada pekerjaannya, dengan cara menjual seluruh
perusahaan kepada perusahaan lain. (contoh: Ford melakukan strategi divestasi
dengan menjual unit bisnis Jaguar dan Land Rover kepada Tata Motors pada
tahun 2008 untuk membantu meningkatkan
laba perusahaan pada tahun 2009).
Strategi kepailitan
meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai usaha untuk
menyelesaikan kewajiban perusahaan. (contoh: Perusahaan Riau Airlines pada
tahun 2008, yang sempat mengalami kesulitan financial yang menyebabkan
terhentinya kegiatan operasional perusahaan untuk sementara).
Strategi kobinasi adalah
strategi yang dilakukan perusahaan apabila:Keputusan strategi utamanya (grand
strategy) difokuskan pada berbagai strategi besar secara sadar (stabilitas,
pertumbuhan, atau pengurangan) pada waktu yang sama (secara simultan) dalam
berbagai unit bisnis perusahaan.Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa
strategi besar yang berbeda pada masa yang akan datang (secara bertahap).
Penerapan strategi kombinasi ini memang tidak mudah
tetapi strategi ini sangat tepat bagi perusahaan yang menghadapi banyak
lingkungan dan lingkungan mengalami perubahan dengan kecepatan yang tidak sama,
serta produk perusahaan itu berada dalam tingkatan daur hidup produk (product
life cycle) yang berbeda.
3. ANALISIS
PORTOFOLIO
Analisis
ini merupakan Salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi pada
perusahaan dengan multi bisnis. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang
lini produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan
akan memberikan keuntungan.
Beberapa pendekatan yang
dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
a.
Matriks BCG
Matriks BCG (Boston
Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan antara tingkat pertumbuhan
industri (growth rate of industry) di mana perusahaan bersaing, dengan
pangsa pasar relatifnya (relative market share).
b.
Matriks GE
Matriks ini terdiri atas
sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri jangka panjang (long-term
industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam persaingan.
Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat pertumbuhan
pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang merupakan
kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persaingan
meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang
merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.
c.
Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Matriks internal eksternal
dikembangkan dari model matriks GE namun menggunakan parameter kekuatan
internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan
matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi
yang lebih detail.
4. Strategi
Parenting
Strategi
parenting merupakan strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber daya dan
kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai bagi unit bisnis
sekaligus menghasilkan sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut. Strategi
ini focus pada kompetensi inti (core competencies) perusahaan induk (parent
corporation) dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk dan
unit-unit bisnisnya.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
TomTom, sebuah perusahaan
yang berbasis di Amsterdam yang memberikan layanan navigasi dan perangkat
sistem navigasi pasar di Eropa dan kedua di popularitas di Amerika Serikat.
Namun, Perusahaan menghadapi meningkatnya persaingan dari platform lain
menggunakan teknologi GPS seperti sel ponsel dan smartphone dengan fungsi
navigasi built-in. Sebagai pasar utama di Amerika Serikat dan Eropa, bagaimana
perusahaan memastikan pertumbuhan dan keberhasilan di masa depan
Sebaiknya perusahaan tom-tom melakukan
upgrade pada layanan navigasi seperti memudahkan jaringan, dan detail-detail
kota atau tempat pinggiran yang bisa terlihat didalam GPSnya. Perusahaan Tomtom
bisa menambahkan vitur-vitur seperti padatnya lalu lintas tingkat kecelakaan
dan lain-lain. Sehingga pengguna GPS bisa mengetahui jalan mana yang akan di
ambil agar tidak kena kemacetan
DAFTAR PUSTAKA
Irine Diana Sari W, S.E, MM. 2010 “Manajemen Pemasaranusaha Kesehatan”.
Nuha Medika,Jogjakarta, Hal.25
Prof. Dr.Thamrin Abdullah, Mm., M.Pd., Dr,
Francis Tantric, Se,.M.M, 2012, “Manajemen Pemasaran”. Raja Grafindo
Persada.Jakarta, Hal.
Edi Herman. 2006. “ Penganggaran Korporasi”.Pt
Raja Grafindo Persada, Jakarta
Prof. Dr. Sofjan Assauri,
M.B.A. 2014. “Manajemen Pemasara, Dasar,
Konsep & Strategi”.Pt. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
www. http://pengertian
korporasi.com. diakses pada tanggal. 15 desember 2015. Pukul. 12.57 WITA.
http://materi korporasi.co.id, di akses pada tanggal. 15
desember 2015. Pukul 13.06 WITA
www.cendikia korporasi.com. diakses pada tanggal 14
desember. 2015. pukul. 20.34 WITA
www.http://strategi korporasi. com. diakses pada tanggal 17 desember 2015. Pukul.13.08
[1]
Irine Diana Sari W, S.E, MM. 2010 “Manajemen
Pemasaranusaha Kesehatan”. Nuha Medika,Jogjakarta, Hal.25
[2]
Prof. Dr.Thamrin Abdullah, Mm., M.Pd., Dr, Francis Tantric, Se,.M.M, 2012, “Manajemen
Pemasaran”. Raja Grafindo Persada.Jakarta, Hal. 53
[3]
Irine Diana Sari W, S.E, MM. 2010 “Manajemen
Pemasaranusaha Kesehatan”. Nuha Medika,Jogjakarta, Hal.25
[4]
Edi Herman. 2006. “ Penganggaran
Korporasi”.Pt Raja Grafindo Persada,
Jakarta. Hal. 153
[5]
Prof. Dr. Sofjan Assauri, M.B.A. 2014. “Manajemen
Pemasara, Dasar, Konsep & Strategi”.Pt. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Hal. 197
Komentar
Posting Komentar